CO-BRANDING: QUANDO DOIS É MELHOR QUE UM

Se combinam as melhores capacidades de duas empresas ou sócios, os programas de co-branding inovadores e duradouros podem criar um valor significativo, tanto para as companhias como para seus clientes. E são especialmente úteis num ambiente de restrição de gastos. Graças a sucessivas inovações, a publicação de livros se transformou drasticamente desde a impressão da Bíblia de Gutenberg, há cinco séculos. Entre os câmbios mais recentes se contam a venda de livros pela Internet e os novos formatos eletrônicos, como o e-book. Mas poucas inovações criaram tanto valor para os vendedores (E COMPRADORES) de livros como a associação entre a marca OPRAH (de Oprah Winfrey, do popular programa da TV norte-americana) e as editoriais. Abaixo uma relação de co-branding entre a marca Virgine e Visa:

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Este exemplo de co-branding (ASSOCIAÇÃO DE MARCAS) promocional se executou mediante recomendações de leituras feitas pelo clube do livro de Winfrey. Ainda que o co-branding significou mais de US$ 100 milhões em vendas adicionais para Random House depois do lançamento do clube do livro, em 1996, quiçá o mais valioso foi o nível de diferenciação do que a pequena marca laranja nas capas dos livros proporcionou aos compradores. Uma boa obra literária de ficção pode vender 30 mil cópias no mercado estadunidense; mas as que levavam o selo Oprah venderam mais de 500 mil.
NO ANO 2002, NO ENTANTO, WINFREY FECHOU O CLUBE DO LIVRO E PÔS FIM AO ACORDO COM AS EDITORAIS. NÃO FOI UMA SURPRESA PARA OS EXECUTIVOS DE MARKETING: ATÉ AS INICIATIVAS DE CO-BRANDING PROMOCIONAL DE INDUBITÁVEL EFICÁCIA COSTUMAM SER EFÊMERAS SE AS COMPARA COM OUTRAS FORMAS MAIS INOVADORAS DE CO-BRANDING, QUE APONTAM A COMBINAR AS CAPACIDADES REAIS DAS EMPRESAS ASSOCIADAS PARA CRIAR NOVO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE. E, NO AMBIENTE ECONÔMICO ATUAL, COM GRANDES RESTRIÇÕES DE GASTOS, O CO-BRANDING É UMA FERRAMENTA CADA VEZ MAIS IMPORTANTE PARA GERAR VALOR ADICIONAL. ALÉM DE REDUZIR OS CUSTOS (MUITOS GASTOS DE MARKETING E DE I&D, POR EXEMPLO), O CO-BRANDING É ATRAENTE POR SUA CAPACIDADE PARA TRANSFERIR RAPIDAMENTE A IMPORTÂNCIA, A IMAGEM E A APROVAÇÃO DE UMA MARCA À OUTRA (ARTIGO: O CÓDIGO CULTURAL).
EM SÍNTESE, PODE MELHORAR QUASE TODOS OS ASPECTOS DO MARKETING: Desde gerar o reconhecimento inicial até a lealdade para a marca. Muitas empresas se embarcaram no co-branding, mas poucas materializaram todo seu potencial. Antes de que uma companhia possa decidir que opção é a mais apropriada para sua situação, deve explorar em profundidade quatro grandes tipos de co-branding. Cada um deles se diferencia por seu grau de criação de valor para o cliente, por sua duração e, sobretudo, pelos riscos que implica para a companhia, entre os quais se contam a perda doINVESTIMENTO , a diminuição do valor da marca e o valor perdido por não ter aplicado uma estratégia mais proveitosa.
CO-BRANDING PROMOCIONAL: No nível mais básico, uma empresa associa sua marca com outra ao participar em atividades que vinculam sua imagem a eventos determinados na mente dos consumidores. Os respaldos costumam ser a mecânica natural para iniciar uma campanha de co-branding. Já se tratar de celebridades, como Tiger Woods e a linha Buick de General Motors, ou de instituições prestigiosas, como a Associação Odontológica dos EUA e a massa dental Crest, este tipo de co-branding se emoldura numa relação singela, limitada a honorários e atividades de marketing, mas pode gerar melhoras significativas para a marca. As vezes, esta prática conduz a oportunidades não planificadas. Depois de que Motorola patrocinasse a Une Nacional de Futebol Americano, se lhe pediu que fabricasse fones mais cômodos e eficazes para os treinadores. Os novos fones, com o logo destacado de Motorola, melhoraram sua visibilidade como companhia capaz de resolver problemas de comunicações (ARTIGO: FUTEBOL: PONDO UM PREÇO À PAIXÃO). Abaixo uma relação de co-branding entre as marcas Nike e Apple:

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CO-BRANDING DE COMPONENTES: Quando muitos executivos pensam em co co-branding, pensam em componentes. Isso se deve, em parte, a que os sócios lógicos de um acordo de co-branding de componentes têm peso por si mesmos, e em parte a que são facilmente identificáveis: Fornecedores ou grandes clientes da empresa. Relações bem forjadas e um fácil acesso às propostas mantêm o nível doINVESTIMENTO requerido mais do que em outros tipos de co-branding. Este tipo de co-branding pode ser crítico para o sucesso duradouro de certos componentes. A associação de Intel com fabricantes de computadores é um exemplo clássico e, em particular, sua campanhaINTEL INSIDE. Muita gente conhece a Intel, mas poucos sabem que, antes de 1989 vendia seus chips diretamente a fabricantes de computadores e a engenheiros de design; não aos consumidores. Ao advertir que os chips estavam jogando um papel cada vez mais definitivo na computação pessoal, Dennis Carter, executivo de marketing de Intel, pensou que a empresa precisava comunicar-se melhor com os usuários finais. Mas seus esforços ficaram bloqueados durante dois anos, enquanto Intel ensaiava os clássicos enfoques “guarda chuvas” de construção de marca para sua linha de processadores. Quando fracassou a tentativa de obter a proteção de marca “registrada” para os processadores 386 e 486, Carter voltou ao ônus e, um fim de semana de 1991, lhe ocorreu a idéia de “Intel Inside”. Esse co-branding de componentes conseguiu rápido apoio, primeiro da companhia e depois dos clientes. DELL E COMPAQ, ENTRE OUTROS, COLHERAM OS BENEFÍCIOS DO CONHECIMENTO DA MARCA (E DA CONSEGUINTE DEMANDA DE COMPONENTES DE INTEL) AO APROVEITAR O OFERECIMENTO DE DINHEIRO PARA CO-MARKETING FEITO POR INTEL A EMPRESAS QUE INCLUÍSSEM O LOGO “INTEL INSIDE” EM SUA PUBLICIDADE. ATÉ HOJE, MAIS DE 2.700 FABRICANTES DE COMPUTADORES INVESTIRAM NO PROGRAMA UMA CIFRA SUPERIOR AOS US$ 7 BILHÕES. O SUCESSO DE UMA MARCA COMPONENTE DEPENDE DE QUE SEJA IDENTIFICÁVEL, OU SEJA ATRAVÉS DA PROTEÇÃO DE UMA PATENTE, COMO NOS CASOS DE NUTRASWEET OU LYCRA, OU POR SER DOMINANTE, COMO OCEAN SPRAY NO MERCADO DO MIRTILO, FRUTA QUE É UM DOS INGREDIENTES DE MUITOS PRODUTOS ALIMENTÍCIOS.

CO-BRANDING NA REDE DE VALOR: Uma terceira oportunidade de co-branding pode provir de outros participantes da rede de valor, que costumam combinar-se com o fim de criar novas experiências para o cliente e, desse modo, geram um nível de valor e de diferenciação que não é possível obter com o co-branding promocional ou de componentes. Entre as muitas possibilidades, são três as formas de co-branding na rede de valor que as empresas deveriam considerar:

CO-BRANDING DE PRODUTO-SERVIÇO: Permite aos sócios compartilhar capacidades específicas da indústria e, ao mesmo tempo, captar bases de clientes antes inacessíveis. Yahoo! e SBC Communications estão combinando suas marcas para que a rede de valor compartilhada seja mais curta e sólida. O acordo combina a marca de Yahoo! e seu serviço de portal de Internet de alta velocidade, com as linhas telefônicas e o conhecimento em administração de redes de dados de SBC. Esta iniciativa é compatível com a nova estratégia de Yahoo!: diversificar sua base de rendimentos para reduzir sua dependência da venda de publicidade. Para os próximos anos, Yahoo! propôs-se o objetivo de aumentar 20 vezes (de 500.000 a 10 milhões) o número de assinantes. Os clientes derivados de sócios como SBC poderiam representar uma porção significativa dessa meta.
CO-BRANDING DE FORNECEDOR-VAREJISTA: Algumas associações de co-branding parecem tão naturais que os executivos poderiam perguntar-se por que não as puseram em marcha muito antes. A rede estadunidenseTARGET já estava posicionada como fornecedora de produtos atraentes e de boa qualidade quando, a princípios de 2003, pediu-lhe ao arquiteto e desenhista Michael Graves que criasse uma nova linha de produtos exclusivos para suas lojas. O co-branding Target-Graves foi um importante gerador de rendimentos para ambos sócios, e a vinculação de Target com um desenhista de primeira linha aumentou o valor de sua marca.

Outras associações de co-branding na rede de valor parecem menos óbvias. Por exemplo, o café expresso e o acesso a Internet. No entanto, Starbucks se associou com T-Mobile (fornecedor de serviços sem fio) e com Hewlett-Packard para oferecer, em seus locais, conexão a Internet de banda larga. Desde então, T-Mobile e HP têm visibilidade nas cafeterias Starbucks de muitas cidades do mundo, enquanto Starbucks é reconhecida por estar à vanguarda da tecnologia. E, conquanto a venda de café é o negócio central de Starbucks, a empresa crê que o acesso sem fio a Internet gerará rendimentos adicionais porque atrairá mais clientes a suas cafeterias.
O CO-BRANDING PODE, INCLUSIVE, UNIR RIVAIS TRADICIONAIS PARA CONSEGUIR IMPORTANTES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. BORDERS, O GIGANTE DA VENDA CONVENCIONAL DE LIVROS, ASSOCIOU-SE COM AMAZON.COM, SEU COMPETIDOR ONLINE, PARA CRIAR UM LUGAR WEB EM CO-BRANDING. ANTES DESSE ACORDO, O LUGAR WEB BORDERS ONLINE TINHA DADO PERDAS POR MAIS DE US$ 18 MILHÕES. EM CAMBIO, O NOVO SITIO WEB CONJUNTO FOI RENTÁVEL POUCO DEPOIS DE SEU LANÇAMENTO. AINDA QUE AS DUAS EMPRESAS SEGUEM COMPETINDO FEROZMENTE, O ACORDO AS AJUDOU A AVANÇAR PARA SUAS METAS ESTRATÉGICAS. BORDERS CONSEGUIU UMA PRESENÇA ONLINE QUE, ALÉM DE PRESTAR BONS SERVIÇOS A SEUS CLIENTES, CONTRIBUI-LHE GANHOS À EMPRESA. AMAZON, POR SUA VEZ, OBTEVE UMA FONTE ADICIONAL DE RENDIMENTOS E DEU UM PASSO IMPORTANTE PARA POSICIONAR-SE COMO PROVEDOR EXTERNO DE CAPACIDADE DE VENDA VAREJISTA ONLINE.
CO-BRANDING DE ALIANÇA: Outra fonte potencial de co-branding na rede de valor é o enfoque vertical; isto é, as alianças entre companhias similares. Na aviação comercial, dois exemplos são as alianças Oneworld e Star Alliance, como o é FTD no despacho de flores. A globalização, ou simplesmente a possibilidade de brindar uma oferta melhor e mais ampla através da cooperação, deveria impulsionar às empresas a considerar oportunidades de co-branding em suas indústrias. E, em especial, às que pertencem a indústrias que se estão concentrando rapidamente, como a do cuidado da saúde e a de serviços financeiros.

CO-BRANDING BASEADO NA INOVAÇÃO: Neste modelo, os sócios co-criam ofertas completamente novas para conseguir aumentos substanciais no valor para o cliente e no valor corporativo. O co-branding baseado na inovação se distingue por seu potencial para fazer crescer os mercados existentes e criar novos mercados. Dado que os sócios procuram um nível superior de criação de valor, recompensá-las e os riscos costumam ser maiores do que os derivados de outros tipos de co-branding. Em com seqüência, exige mais atenção de parte da equipe diretiva, bem como o respaldo de toda a organização(ARTIGO: INFLUÊNCIA E PERSUASÃO).
RECENTEMENTE, VIRGIN MOBILE USA E KYOCERA WIRELESS SE PROPUSERAM CAPTURAR UM NOVO MERCADO, MEDIANTE A CO-CRIAÇÃO E O CO-BRANDING DE UM TELEFONE SEM FIO DESTINADO A PESSOAS DE 15 A 30 ANOS, COM FUNÇÕES QUE SE ADAPTAM AOS INTERESSES SOCIAIS E DE ENTRETENIMENTO DESSE SEGMENTO. A ASSOCIAÇÃO FOI DESENHADA PARA PERMITIR QUE OUTRAS COMPANHIAS TAMBÉM SE SOMEM AO EMPREENDIMENTO. POR EXEMPLO, TIDA CONTA DE QUE O VIRGIN GROUP, COM SEDE CENTRAL NO REINO UNIDO, CARECIA DE UMA REDE TELEFÔNICA, UMA ASSOCIAÇÃO ADICIONAL COM SPRINT A POSICIONOU PARA INGRESSAR AO MERCADO NORTE-AMERICANO COMO PRIMEIRO OPERADOR DE UMA REDE VIRTUAL; UM MODELO DE NEGÓCIOS MUITO EXITOSO EM EUROPA.

Abiaxo uma relação de co-branding entre a marca Carrefour e Disney:

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COMO PERMITE GANHAR CAPACIDADES MUITO RÁPIDO, O CO-BRANDING É PARTICULARMENTE ADEQUADO PARA APONTAR AO SEGMENTO DE MERCADO DE MENOS DE 20 ANOS, INCONSTANTE E ADICTO ÀS MODAS. A INVESTIGAÇÃO REALIZADA PELO FABRICANTE DE CALÇADO NÁUTICO SPERRY TOP-SIDER REVELOU QUE UM NÚMERO CRESCENTE DE JOVENS NAVEGANTES USAVAM TENIS, EM LUGAR DO CLÁSSICO CALÇADO NÁUTICO DA COMPANHIA. COMO SPERRY SABIA QUE TINHA POUCA CAPACIDADE INTERNA PARA GERAR A INOVAÇÃO QUE SEUS CLIENTES DEMANDAVAM, ELEGEU A NEW BALANCE COMO SÓCIO PARA UM CO-BRANDING. O PRODUTO QUE CRIARAM EM CONJUNTO FOI UM SUCESSO (ARTIGO: BRANDING EMOCIONAL: O VALOR DE UM CACHORRO QUENTE).
FOCO NO PROCESSO: Como assinalou Peter Drucker, a inovação é sinônimo de trabalho duro. Portanto, o potencial inovador não só deve concentrar-se nos resultados, senão especialmente no processo. E, ainda que nenhuma associação está em condições de garantir a inovação, é possível incorporar fatores positivos aos processos antes de fechar um acordo. Ainda que os investimentos iniciais para as atividades de co-branding costumam ser pequenas, os riscos associados podem ser altos. Um exemplo: o respaldo de um personagem famoso, que em ocasiões só exige em troca que lhe presenteiem produtos, pode converter-se num passivo se a celebridade, equipada desde a vestimenta até as meias com o logo da empresa, comporta-se de maneira inadequada frente às câmaras. O co-branding entranha outros tipos de riscos para a marca, entre os que se contam o de diluição e o de desvalorização:
DILUIÇÃO: Produz-se quando a marca perde seu significado para os clientes. Esse foi o risco que a Clínica Cleveland reconheceu quando tomou a decisão de fundir-se com 10 hospitais comunitários, a fins da década dos anos 90 para dar origem ao Cleveland Clinic Health System. Interessada em transferir o valor de sua marca a esses hospitais, mas sem diluir sua reputação de excelência, a clínica desenvolveu um estrito programa de quatro níveis:
Se combinam as melhores capacidades de duas empresas ou sócios, os programas de co-branding inovadores e duradouros podem criar um valor significativo, tanto para as companhias como para seus clientes. E são especialmente úteis num ambiente de restrição de gastos. Graças a sucessivas inovações, a publicação de livros se transformou drasticamente desde a impressão da Bíblia de Gutenberg, há cinco séculos. Entre os câmbios mais recentes se contam a venda de livros pela Internet e os novos formatos eletrônicos, como o e-book. Mas poucas inovações criaram tanto valor para os vendedores (E COMPRADORES) de livros como a associação entre a marca OPRAH (de Oprah Winfrey, do popular programa da TV norte-americana) e as editoriais (ARTIGO: MARCAS PRÓPRIAS E SEU EFEITO NA REDE DE FORNECIMENTO).

Este exemplo de co-branding (ASSOCIAÇÃO DE MARCAS) promocional se executou mediante recomendações de leituras feitas pelo clube do livro de Winfrey. Ainda que o co-branding significou mais de US$ 100 milhões em vendas adicionais para Random House depois do lançamento do clube do livro, em 1996, quiçá o mais valioso foi o nível de diferenciação do que a pequena marca laranja nas capas dos livros proporcionou aos compradores. Uma boa obra literária de ficção pode vender 30 mil cópias no mercado estadunidense; mas as que levavam o selo Oprah venderam mais de 500 mil.
NO ANO 2002, NO ENTANTO, WINFREY FECHOU O CLUBE DO LIVRO E PÔS FIM AO ACORDO COM AS EDITORAIS. NÃO FOI UMA SURPRESA PARA OS EXECUTIVOS DE MARKETING: ATÉ AS INICIATIVAS DE CO-BRANDING PROMOCIONAL DE INDUBITÁVEL EFICÁCIA COSTUMAM SER EFÊMERAS SE AS COMPARA COM OUTRAS FORMAS MAIS INOVADORAS DE CO-BRANDING, QUE APONTAM A COMBINAR AS CAPACIDADES REAIS DAS EMPRESAS ASSOCIADAS PARA CRIAR NOVO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE. E, NO AMBIENTE ECONÔMICO ATUAL, COM GRANDES RESTRIÇÕES DE GASTOS, O CO-BRANDING É UMA FERRAMENTA CADA VEZ MAIS IMPORTANTE PARA GERAR VALOR ADICIONAL. ALÉM DE REDUZIR OS CUSTOS (MUITOS GASTOS DE MARKETING E DE I&D, POR EXEMPLO), O CO-BRANDING É ATRAENTE POR SUA CAPACIDADE PARA TRANSFERIR RAPIDAMENTE A IMPORTÂNCIA, A IMAGEM E A APROVAÇÃO DE UMA MARCA À OUTRA (ARTIGO: O CÓDIGO CULTURAL).
EM SÍNTESE, PODE MELHORAR QUASE TODOS OS ASPECTOS DO MARKETING: Desde gerar o reconhecimento inicial até a lealdade para a marca. Muitas empresas se embarcaram no co-branding, mas poucas materializaram todo seu potencial. Antes de que uma companhia possa decidir que opção é a mais apropriada para sua situação, deve explorar em profundidade quatro grandes tipos de co-branding. Cada um deles se diferencia por seu grau de criação de valor para o cliente, por sua duração e, sobretudo, pelos riscos que implica para a companhia, entre os quais se contam a perda doINVESTIMENTO , a diminuição do valor da marca e o valor perdido por não ter aplicado uma estratégia mais proveitosa.
CO-BRANDING PROMOCIONAL: No nível mais básico, uma empresa associa sua marca com outra ao participar em atividades que vinculam sua imagem a eventos determinados na mente dos consumidores. Os respaldos costumam ser a mecânica natural para iniciar uma campanha de co-branding. Já se tratar de celebridades, como Tiger Woods e a linha Buick de General Motors, ou de instituições prestigiosas, como a Associação Odontológica dos EUA e a massa dental Crest, este tipo de co-branding se emoldura numa relação singela, limitada a honorários e atividades de marketing, mas pode gerar melhoras significativas para a marca. As vezes, esta prática conduz a oportunidades não planificadas. Depois de que Motorola patrocinasse a Une Nacional de Futebol Americano, se lhe pediu que fabricasse fones mais cômodos e eficazes para os treinadores. Os novos fones, com o logo destacado de Motorola, melhoraram sua visibilidade como companhia capaz de resolver problemas de comunicações (ARTIGO: FUTEBOL: PONDO UM PREÇO À PAIXÃO).

CO-BRANDING DE COMPONENTES: Quando muitos executivos pensam em co co-branding, pensam em componentes. Isso se deve, em parte, a que os sócios lógicos de um acordo de co-branding de componentes têm peso por si mesmos, e em parte a que são facilmente identificáveis: Fornecedores ou grandes clientes da empresa. Relações bem forjadas e um fácil acesso às propostas mantêm o nível doINVESTIMENTO requerido mais do que em outros tipos de co-branding. Este tipo de co-branding pode ser crítico para o sucesso duradouro de certos componentes. A associação de Intel com fabricantes de computadores é um exemplo clássico e, em particular, sua campanhaINTEL INSIDE. Muita gente conhece a Intel, mas poucos sabem que, antes de 1989 vendia seus chips diretamente a fabricantes de computadores e a engenheiros de design; não aos consumidores (ARTIGO: 90% DAS PESSOAS CONFIAM NAS MESMAS MARCAS).

Abaixo uma relação de co-branding entre a marca Bob`s e Ovomaltine:

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Ao advertir que os chips estavam jogando um papel cada vez mais definitivo na computação pessoal, Dennis Carter, executivo de marketing de Intel, pensou que a empresa precisava comunicar-se melhor com os usuários finais. Mas seus esforços ficaram bloqueados durante dois anos, enquanto Intel ensaiava os clássicos enfoques “guarda chuvas” de construção de marca para sua linha de processadores. Quando fracassou a tentativa de obter a proteção de marca “registrada” para os processadores 386 e 486, Carter voltou ao ônus e, um fim de semana de 1991, lhe ocorreu a idéia de “Intel Inside”. Esse co-branding de componentes conseguiu rápido apoio, primeiro da companhia e depois dos clientes.
DELL E COMPAQ, ENTRE OUTROS, COLHERAM OS BENEFÍCIOS DO CONHECIMENTO DA MARCA (E DA CONSEGUINTE DEMANDA DE COMPONENTES DE INTEL) AO APROVEITAR O OFERECIMENTO DE DINHEIRO PARA CO-MARKETING FEITO POR INTEL A EMPRESAS QUE INCLUÍSSEM O LOGO “INTEL INSIDE” EM SUA PUBLICIDADE. ATÉ HOJE, MAIS DE 2.700 FABRICANTES DE COMPUTADORES INVESTIRAM NO PROGRAMA UMA CIFRA SUPERIOR AOS US$ 7 BILHÕES. O SUCESSO DE UMA MARCA COMPONENTE DEPENDE DE QUE SEJA IDENTIFICÁVEL, OU SEJA ATRAVÉS DA PROTEÇÃO DE UMA PATENTE, COMO NOS CASOS DE NUTRASWEET OU LYCRA, OU POR SER DOMINANTE, COMO OCEAN SPRAY NO MERCADO DO MIRTILO, FRUTA QUE É UM DOS INGREDIENTES DE MUITOS PRODUTOS ALIMENTÍCIOS (ARTIGO: IMPULSIONE AS VENDAS DE X? INVISTA FORTE EM Z!).
CO-BRANDING NA REDE DE VALOR: Uma terceira oportunidade de co-branding pode provir de outros participantes da rede de valor, que costumam combinar-se com o fim de criar novas experiências para o cliente e, desse modo, geram um nível de valor e de diferenciação que não é possível obter com o co-branding promocional ou de componentes. Entre as muitas possibilidades, são três as formas de co-branding na rede de valor que as empresas deveriam considerar:

CO-BRANDING DE PRODUTO-SERVIÇO: Permite aos sócios compartilhar capacidades específicas da indústria e, ao mesmo tempo, captar bases de clientes antes inacessíveis. Yahoo! e SBC Communications estão combinando suas marcas para que a rede de valor compartilhada seja mais curta e sólida. O acordo combina a marca de Yahoo! e seu serviço de portal de Internet de alta velocidade, com as linhas telefônicas e o conhecimento em administração de redes de dados de SBC. Esta iniciativa é compatível com a nova estratégia de Yahoo!: diversificar sua base de rendimentos para reduzir sua dependência da venda de publicidade. Para os próximos anos, Yahoo! propôs-se o objetivo de aumentar 20 vezes (de 500.000 a 10 milhões) o número de assinantes. Os clientes derivados de sócios como SBC poderiam representar uma porção significativa dessa meta (ARTIGO: ADIDAS E PUMA – IRMÃOS DE SANGUE).

CO-BRANDING DE FORNECEDOR-VAREJISTA: Algumas associações de co-branding parecem tão naturais que os executivos poderiam perguntar-se por que não as puseram em marcha muito antes. A rede estadunidenseTARGET já estava posicionada como fornecedora de produtos atraentes e de boa qualidade quando, a princípios de 2003, pediu-lhe ao arquiteto e desenhista Michael Graves que criasse uma nova linha de produtos exclusivos para suas lojas. O co-branding Target-Graves foi um importante gerador de rendimentos para ambos sócios, e a vinculação de Target com um desenhista de primeira linha aumentou o valor de sua marca (ARTIGO: A EVOLUÇÃO DO MARKETING COLABORATIVO).

Outras associações de co-branding na rede de valor parecem menos óbvias. Por exemplo, o café expresso e o acesso a Internet. No entanto, Starbucks se associou com T-Mobile (fornecedor de serviços sem fio) e com Hewlett-Packard para oferecer, em seus locais, conexão a Internet de banda larga. Desde então, T-Mobile e HP têm visibilidade nas cafeterias Starbucks de muitas cidades do mundo, enquanto Starbucks é reconhecida por estar à vanguarda da tecnologia. E, conquanto a venda de café é o negócio central de Starbucks, a empresa crê que o acesso sem fio a Internet gerará rendimentos adicionais porque atrairá mais clientes a suas cafeterias.
O CO-BRANDING PODE, INCLUSIVE, UNIR RIVAIS TRADICIONAIS PARA CONSEGUIR IMPORTANTES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. BORDERS, O GIGANTE DA VENDA CONVENCIONAL DE LIVROS, ASSOCIOU-SE COM AMAZON.COM, SEU COMPETIDOR ONLINE, PARA CRIAR UM LUGAR WEB EM CO-BRANDING. ANTES DESSE ACORDO, O LUGAR WEB BORDERS ONLINE TINHA DADO PERDAS POR MAIS DE US$ 18 MILHÕES. EM CAMBIO, O NOVO SITIO WEB CONJUNTO FOI RENTÁVEL POUCO DEPOIS DE SEU LANÇAMENTO. AINDA QUE AS DUAS EMPRESAS SEGUEM COMPETINDO FEROZMENTE, O ACORDO AS AJUDOU A AVANÇAR PARA SUAS METAS ESTRATÉGICAS. BORDERS CONSEGUIU UMA PRESENÇA ONLINE QUE, ALÉM DE PRESTAR BONS SERVIÇOS A SEUS CLIENTES, CONTRIBUI-LHE GANHOS À EMPRESA. AMAZON, POR SUA VEZ, OBTEVE UMA FONTE ADICIONAL DE RENDIMENTOS E DEU UM PASSO IMPORTANTE PARA POSICIONAR-SE COMO PROVEDOR EXTERNO DE CAPACIDADE DE VENDA VAREJISTA ONLINE.

CO-BRANDING DE ALIANÇA: Outra fonte potencial de co-branding na rede de valor é o enfoque vertical; isto é, as alianças entre companhias similares. Na aviação comercial, dois exemplos são as alianças Oneworld e Star Alliance, como o é FTD no despacho de flores. A globalização, ou simplesmente a possibilidade de brindar uma oferta melhor e mais ampla através da cooperação, deveria impulsionar às empresas a considerar oportunidades de co-branding em suas indústrias. E, em especial, às que pertencem a indústrias que se estão concentrando rapidamente, como a do cuidado da saúde e a de serviços financeiros.

CO-BRANDING BASEADO NA INOVAÇÃO: Neste modelo, os sócios co-criam ofertas completamente novas para conseguir aumentos substanciais no valor para o cliente e no valor corporativo. O co-branding baseado na inovação se distingue por seu potencial para fazer crescer os mercados existentes e criar novos mercados. Dado que os sócios procuram um nível superior de criação de valor, recompensá-las e os riscos costumam ser maiores do que os derivados de outros tipos de co-branding. Em com seqüência, exige mais atenção de parte da equipe diretiva, bem como o respaldo de toda a organização.

RECENTEMENTE, VIRGIN MOBILE USA E KYOCERA WIRELESS SE PROPUSERAM CAPTURAR UM NOVO MERCADO, MEDIANTE A CO-CRIAÇÃO E O CO-BRANDING DE UM TELEFONE SEM FIO DESTINADO A PESSOAS DE 15 A 30 ANOS, COM FUNÇÕES QUE SE ADAPTAM AOS INTERESSES SOCIAIS E DE ENTRETENIMENTO DESSE SEGMENTO. A ASSOCIAÇÃO FOI DESENHADA PARA PERMITIR QUE OUTRAS COMPANHIAS TAMBÉM SE SOMEM AO EMPREENDIMENTO. POR EXEMPLO, TIDA CONTA DE QUE O VIRGIN GROUP, COM SEDE CENTRAL NO REINO UNIDO, CARECIA DE UMA REDE TELEFÔNICA, UMA ASSOCIAÇÃO ADICIONAL COM SPRINT A POSICIONOU PARA INGRESSAR AO MERCADO NORTE-AMERICANO COMO PRIMEIRO OPERADOR DE UMA REDE VIRTUAL; UM MODELO DE NEGÓCIOS MUITO EXITOSO EM EUROPA.

COMO PERMITE GANHAR CAPACIDADES MUITO RÁPIDO, O CO-BRANDING É PARTICULARMENTE ADEQUADO PARA APONTAR AO SEGMENTO DE MERCADO DE MENOS DE 20 ANOS, INCONSTANTE E ADICTO ÀS MODAS. A INVESTIGAÇÃO REALIZADA PELO FABRICANTE DE CALÇADO NÁUTICO SPERRY TOP-SIDER REVELOU QUE UM NÚMERO CRESCENTE DE JOVENS NAVEGANTES USAVAM TENIS, EM LUGAR DO CLÁSSICO CALÇADO NÁUTICO DA COMPANHIA. COMO SPERRY SABIA QUE TINHA POUCA CAPACIDADE INTERNA PARA GERAR A INOVAÇÃO QUE SEUS CLIENTES DEMANDAVAM, ELEGEU A NEW BALANCE COMO SÓCIO PARA UM CO-BRANDING. O PRODUTO QUE CRIARAM EM CONJUNTO FOI UM SUCESSO.

FOCO NO PROCESSO: Como assinalou Peter Drucker, a inovação é sinônimo de trabalho duro. Portanto, o potencial inovador não só deve concentrar-se nos resultados, senão especialmente no processo. E, ainda que nenhuma associação está em condições de garantir a inovação, é possível incorporar fatores positivos aos processos antes de fechar um acordo. Ainda que os investimentos iniciais para as atividades de co-branding costumam ser pequenas, os riscos associados podem ser altos. Um exemplo: o respaldo de um personagem famoso, que em ocasiões só exige em troca que lhe presenteiem produtos, pode converter-se num passivo se a celebridade, equipada desde a vestimenta até as meias com o logo da empresa, comporta-se de maneira inadequada frente às câmaras. O co-branding entranha outros tipos de riscos para a marca, entre os que se contam o de diluição e o de desvalorização:

DILUIÇÃO: Produz-se quando a marca perde seu significado para os clientes. Esse foi o risco que a Clínica Cleveland reconheceu quando tomou a decisão de fundir-se com 10 hospitais comunitários, a fins da década dos anos 90 para dar origem ao Cleveland Clinic Health System. Interessada em transferir o valor de sua marca a esses hospitais, mas sem diluir sua reputação de excelência, a clínica desenvolveu um estrito programa de quatro níveis:

1º: ESTÁ INTEGRADO POR ENTIDADES CENTRAIS, COM DIREITOS PLENOS À MARCA;
2º: ESTÁ INTEGRADO POR ENTIDADES PRÓPRIAS COM SUAS RESPECTIVAS MARCAS, QUE PODEM USAR O LOGO DE CLEVELAND CLINIC HEALTH SYSTEM, MAS SÓ DA METADE DO TAMANHO E EMBAIXO DE SEUS PRÓPRIOS LOGOS.
3º: OS SÓCIOS DO TERCEIRO NÍVEL, ENTRE OS QUE SE CONTAM DEPARTAMENTOS DA CLÍNICA CLEVELAND EM HOSPITAIS QUE NÃO SÃO DE SUA PROPRIEDADE, TÊM PROIBIDO UTILIZAR O LOGO, O QUAL REDUZ SIGNIFICATIVAMENTE A EXPOSIÇÃO DA MARCA.
4º: O QUARTO NÍVEL INCLUI A ENTIDADES FILIADAS E PERMITE O USO DO LOGO, MAS SÓ EM CONJUNTO COM OS LOGOS DOS OUTROS SÓCIOS, A FIM DE LIMITAR O NÍVEL DE ASSOCIAÇÃO IMPLÍCITA.

DESVALORIZAÇÃO: As marcas estão, ademais, expostas ao risco de desvalorização, em ocasiões quase da noite para o dia. As vezes, as duas empresas que participam num programa de co-branding podem ver-se afetadas, como ocorreu com a associação entre uma rede de desconto e uma empresa de artigos para o lar de primeira linha. Num princípio, o co-branding gerou ganhos consideráveis para ambas companhias; mas, quando a rede de desconto se declarou em quebra, o anúncio fez cair as ações de sua sócia.
Outro risco do co-branding é crer que a marca do sócio é onipotente, especialmente quando há que se enfrentar a competidores arraigados no mercado. Um importante fabricante de bebidas, com a esperança de fazer um rendimento triunfal ao mercado de sucos embalados para crianças, associou-se com uma companhia de entretenimento para usar as marcas de seus personagens de desenhos animados. No entanto, os resultados do acordo de co-branding foram desalentadores. Um gerente de marca da empresa de bebidas advertiu a enorme dificuldade de captar o interesse dos consumidores ao desafiar a produtos tradicionais com preços competitivos. Devido a isso, o fabricante de bebidas renunciou a obter margens significativas, reduziu sua linha de produtos e rebaixou o preço de algumas ofertas de US$ 2,99 a 0,99 centavos.
AINDA QUE É IMPOSSÍVEL PREVER TODAS AS CONTINGÊNCIAS, MUITAS PODEM SUPERAR-SE MEDIANTE UMA ESTRATÉGIA QUE ASSEGURA O SUCESSO EM QUASE TODAS AS RELAÇÕES: ELEGER UM SÓCIO FLEXÍVEL. A GENTE DO DEPARTAMENTO DE MARKETING DE VIRGIN DIZ QUE SEU PROGRAMA DE CO-BRANDING FUNCIONOU GRAÇAS À BOA DISPOSIÇÃO DE KYOCERA A CRIAR UM PRODUTO COMPLETAMENTE NOVO, EM LUGAR DE TRATAR DE REPOSICIONAR OS EXISTENTES.
UM CASO PARADIGMÁTICO: Poucas empresas tiraram mais proveito do co-branding em todas suas formas que Visa, a empresa líder em cartões de crédito. Com mais de 1 bilhão de cartões em uso em mais de 130 países, a rede compartilhada de Visa realiza quase US$ 2 bilhões anuais em transações. Este nível de sucesso global converteu a Visa (nome eleito porque se pronuncia praticamente igual em quase todos os idiomas) numa marca associada de enorme poder. Visa, que ganhou reconhecimento mundial como marca pelos eventos que patrocinou (as Olimpíadas, em especial, mas ademais muitos outros), também é o ingrediente chave de numerosos planos de afinidade, como a Mileage Plus Visa de United Airlines.Esses programas, que recompensam com pontos e milhas aéreas as compras feitas com o cartão, incluem entre os sócios a redes hoteleiras, linhas aéreas, universidades e entidades de beneficência.
EM JANEIRO DE 2001, VISA EMBARCOU NUM CO-BRANDING BASEADO NA INOVAÇÃO AO ASSOCIAR-SE COM PALM, VERIFONE E O GRUPO FRANCÊS INGENICO (FABRICANTE DE TERMINAIS PARA PONTOS DE VENDA), A FIM DE HABILITAR TRANSAÇÕES SEM UM CARTÃO VISA E UTILIZANDO, EM SEU LUGAR, O PONTO INFRAVERMELHO DE UM COMPUTADOR PORTÁTIL PALM. ESTA ASSOCIAÇÃO ESTÁ AJUDANDO A VISA A PREPARAR-SE PARA O DIA EM QUE, TALVEZ, A GENTE DEIXE DE USAR UM CARTÃO DE PLÁSTICO PARA SUAS COMPRAS (ARTIGO: A MARCA REPRESENTA MAIS DO QUE O PRODUTO).
COTOVELO A COTOVELO: Muitos dos benefícios do co-branding são difíceis de quantificar; entre eles, o aumento do valor de marca que se gera na mente do consumidor quando uma marca se associa com outra. Consideremos, por exemplo, a relação Ford-Eddie Bauer. Um porta-voz do varejista de indumentária desportiva Eddie Bauer disse que, conquanto não representa dinheiro para a companhia, está seguro de que o acordo com Ford melhorou a exposição da rede. A relação é tão sólida que, de fato, acaba de superar os 20 anos. Durante esse lapso, a venda de veículos Explorer, Expedition e Excursion que levam a marca conjunta superou o milhão de unidades. Em definitiva, Eddie Bauer se viu recompensada com mais de um milhão de anúncios publicitários “rolantes”. Outros benefícios do co-branding podem ver-se de imediato em melhoras dos rendimentos e dos resultados.
É O CASO DE ALLIED DOMECQ, CUJAS VENDAS CRESCERAM SIGNIFICATIVAMENTE DEPOIS DE COMBINAR SUAS MARCAS DUNKIN’ DONUTS, BASKIN ROBBINS E TOGO SOB UM MESMO TETO. DESDE 1999, AS ABERTURAS DE RESTAURANTES MULTIMARCA SE MULTIPLICARAM E JÁ SUPERAM OS 1.000. OUTRAS COMPANHIAS QUE ESTABELECERAM ACORDOS DE CO-BRANDING, DESDE EMISSORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO ATÉ EMPRESAS QUE VENDEM POR CATÁLOGO, INFORMARAM BONS RESULTADOS; ALGUMAS DISSERAM, INCLUSIVE, QUE ESSES ACORDOS REVERTERAM UMA CURVA DECLINANTE. PARA AS EMPRESAS QUE PROCURAM UM CRESCIMENTO RÁPIDO, QUIÇÁ TENHA CHEGADO O MOMENTO DE UNIR-SE A UM CLUBE DE MARCAS, OU DE CRIAR O PRÓPRIO.

1º: ESTÁ INTEGRADO POR ENTIDADES CENTRAIS, COM DIREITOS PLENOS À MARCA;
2º: ESTÁ INTEGRADO POR ENTIDADES PRÓPRIAS COM SUAS RESPECTIVAS MARCAS, QUE PODEM USAR O LOGO DE CLEVELAND CLINIC HEALTH SYSTEM, MAS SÓ DA METADE DO TAMANHO E EMBAIXO DE SEUS PRÓPRIOS LOGOS.
3º: OS SÓCIOS DO TERCEIRO NÍVEL, ENTRE OS QUE SE CONTAM DEPARTAMENTOS DA CLÍNICA CLEVELAND EM HOSPITAIS QUE NÃO SÃO DE SUA PROPRIEDADE, TÊM PROIBIDO UTILIZAR O LOGO, O QUAL REDUZ SIGNIFICATIVAMENTE A EXPOSIÇÃO DA MARCA.
4º: O QUARTO NÍVEL INCLUI A ENTIDADES FILIADAS E PERMITE O USO DO LOGO, MAS SÓ EM CONJUNTO COM OS LOGOS DOS OUTROS SÓCIOS, A FIM DE LIMITAR O NÍVEL DE ASSOCIAÇÃO IMPLÍCITA.

DESVALORIZAÇÃO: As marcas estão, ademais, expostas ao risco de desvalorização, em ocasiões quase da noite para o dia. As vezes, as duas empresas que participam num programa de co-branding podem ver-se afetadas, como ocorreu com a associação entre uma rede de desconto e uma empresa de artigos para o lar de primeira linha. Num princípio, o co-branding gerou ganhos consideráveis para ambas companhias; mas, quando a rede de desconto se declarou em quebra, o anúncio fez cair as ações de sua sócia.
Outro risco do co-branding é crer que a marca do sócio é onipotente, especialmente quando há que se enfrentar a competidores arraigados no mercado. Um importante fabricante de bebidas, com a esperança de fazer um rendimento triunfal ao mercado de sucos embalados para crianças, associou-se com uma companhia de entretenimento para usar as marcas de seus personagens de desenhos animados. No entanto, os resultados do acordo de co-branding foram desalentadores. Um gerente de marca da empresa de bebidas advertiu a enorme dificuldade de captar o interesse dos consumidores ao desafiar a produtos tradicionais com preços competitivos. Devido a isso, o fabricante de bebidas renunciou a obter margens significativas, reduziu sua linha de produtos e rebaixou o preço de algumas ofertas de US$ 2,99 a 0,99 centavos.
AINDA QUE É IMPOSSÍVEL PREVER TODAS AS CONTINGÊNCIAS, MUITAS PODEM SUPERAR-SE MEDIANTE UMA ESTRATÉGIA QUE ASSEGURA O SUCESSO EM QUASE TODAS AS RELAÇÕES: ELEGER UM SÓCIO FLEXÍVEL. A GENTE DO DEPARTAMENTO DE MARKETING DE VIRGIN DIZ QUE SEU PROGRAMA DE CO-BRANDING FUNCIONOU GRAÇAS À BOA DISPOSIÇÃO DE KYOCERA A CRIAR UM PRODUTO COMPLETAMENTE NOVO, EM LUGAR DE TRATAR DE REPOSICIONAR OS EXISTENTES.
UM CASO PARADIGMÁTICO: Poucas empresas tiraram mais proveito do co-branding em todas suas formas que Visa, a empresa líder em cartões de crédito. Com mais de 1 bilhão de cartões em uso em mais de 130 países, a rede compartilhada de Visa realiza quase US$ 2 bilhões anuais em transações. Este nível de sucesso global converteu a Visa (nome eleito porque se pronuncia praticamente igual em quase todos os idiomas) numa marca associada de enorme poder. Visa, que ganhou reconhecimento mundial como marca pelos eventos que patrocinou (as Olimpíadas, em especial, mas ademais muitos outros), também é o ingrediente chave de numerosos planos de afinidade, como a Mileage Plus Visa de United Airlines.Esses programas, que recompensam com pontos e milhas aéreas as compras feitas com o cartão, incluem entre os sócios a redes hoteleiras, linhas aéreas, universidades e entidades de beneficência.
EM JANEIRO DE 2001, VISA EMBARCOU NUM CO-BRANDING BASEADO NA INOVAÇÃO AO ASSOCIAR-SE COM PALM, VERIFONE E O GRUPO FRANCÊS INGENICO (FABRICANTE DE TERMINAIS PARA PONTOS DE VENDA), A FIM DE HABILITAR TRANSAÇÕES SEM UM CARTÃO VISA E UTILIZANDO, EM SEU LUGAR, O PONTO INFRAVERMELHO DE UM COMPUTADOR PORTÁTIL PALM. ESTA ASSOCIAÇÃO ESTÁ AJUDANDO A VISA A PREPARAR-SE PARA O DIA EM QUE, TALVEZ, A GENTE DEIXE DE USAR UM CARTÃO DE PLÁSTICO PARA SUAS COMPRAS (ARTIGO: A MARCA REPRESENTA MAIS DO QUE O PRODUTO).
COTOVELO A COTOVELO: Muitos dos benefícios do co-branding são difíceis de quantificar; entre eles, o aumento do valor de marca que se gera na mente do consumidor quando uma marca se associa com outra. Consideremos, por exemplo, a relação Ford-Eddie Bauer. Um porta-voz do varejista de indumentária desportiva Eddie Bauer disse que, conquanto não representa dinheiro para a companhia, está seguro de que o acordo com Ford melhorou a exposição da rede. A relação é tão sólida que, de fato, acaba de superar os 20 anos. Durante esse lapso, a venda de veículos Explorer, Expedition e Excursion que levam a marca conjunta superou o milhão de unidades. Em definitiva, Eddie Bauer se viu recompensada com mais de um milhão de anúncios publicitários “rolantes”. Outros benefícios do co-branding podem ver-se de imediato em melhoras dos rendimentos e dos resultados.
É O CASO DE ALLIED DOMECQ, CUJAS VENDAS CRESCERAM SIGNIFICATIVAMENTE DEPOIS DE COMBINAR SUAS MARCAS DUNKIN’ DONUTS, BASKIN ROBBINS E TOGO SOB UM MESMO TETO. DESDE 1999, AS ABERTURAS DE RESTAURANTES MULTIMARCA SE MULTIPLICARAM E JÁ SUPERAM OS 1.000. OUTRAS COMPANHIAS QUE ESTABELECERAM ACORDOS DE CO-BRANDING, DESDE EMISSORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO ATÉ EMPRESAS QUE VENDEM POR CATÁLOGO, INFORMARAM BONS RESULTADOS; ALGUMAS DISSERAM, INCLUSIVE, QUE ESSES ACORDOS REVERTERAM UMA CURVA DECLINANTE. PARA AS EMPRESAS QUE PROCURAM UM CRESCIMENTO RÁPIDO, QUIÇÁ TENHA CHEGADO O MOMENTO DE UNIR-SE A UM CLUBE DE MARCAS, OU DE CRIAR O PRÓPRIO.

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